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1.  渠道管控向賦能模式演化

        不同行業、不同產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，但大多數消費品企業都是經過由經銷商到零售店兩個環節。為滿足零售店的需求，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。品牌企業則希望讓經銷商把資金、人員、網絡等資源投向自己，擴大自己在當地的市場份額，與經銷商結成戰略聯盟，共同發展。

        消費品行業市場空間的日趨飽和，競爭將進一步加劇。品牌企業之間的競爭不僅表現在價格、廣告、促銷上，渠道作為發展與穩定市場的有利手段與途徑，在渠道的競爭上也將表現得更加突出，目前各個品牌企業對渠道都加大了競爭的力度，而渠道本身又面臨著線上和新零售的壓力、利潤點單一、同行間競爭激化等諸多問題。這勢必造成渠道的動蕩，這種動蕩的直接結果就是品牌企業對渠道的掌控力下降，渠道的忠誠度下降。

渠道管控模式趨勢隨市場環境變化而在發生變革。在過去的十幾年中渠道管控模式經歷了從最初品牌企業遠程掌控的粗獷管理到市場品牌強勢掌控深度分銷，品牌效應引導經銷商市場銷售；逐步發展為人員投入輔助系統管理，精細化管理掌控經銷商，形成市場渠道的相互博弈。而到目前則向共同發展渠道賦能演化，幫助經銷商共同開拓市場，多品牌多品項經營，以品牌效應獲得更好的公眾資源支持（社群流量、金融服務）和市場政策同經銷商共同發展。

2.  需要更精準量化掌控終端

        在新的形式下，更需要精準量化掌控終端。渠道發展基礎在于市場數據掌控力度與市場動態反映效率，渠道發展的核心則是市場的客戶價值和客戶創利能力的培養與掌控。

        RFM模型是衡量客戶價值與客戶創利能力的重要工具和手段，是核心的終端洞察模型。 RFM模式有較多變種，如LRFM,  RFM模型傳統用于C端消費者分析( C-RFM)，而在中小終端門店場景中RFM模型(R-RFM) 基本思路相同，該模型通過一個客戶的購買行為、購買頻率以及花了多少錢3項指標來描述該客戶的價值狀況。關鍵包含三部分：

• 終端訂單——最近一次消費(Recency)
• 訂單金額——消費金額 (Monetary)
• 動銷復購——消費頻率 (Frequency)

2.1掌控終端更重要的是掌控終端行為

        品牌企業對于終端訂單掌控勢在必行。以前品牌企業只要提高鋪貨率、創造流行趨勢，就能拉動銷售，拉動渠道訂單增長。后來除了提高鋪貨率，還要做好銷售氛圍，如海報、貨架陳列、生動化等。而渠道經銷商在追求返利單一利潤點的情況下，以走量來獲取更好的銷售返利來保證自己的利潤，沖量就成了很關鍵的部分。

        然而基于文瀝價格優化和管理( PO&M) 的觀念，品牌商的核心盈利能力在于經營產品，不同的銷售品項帶來的銷售利益是完全不同的，對于品牌企業來說更希望的是能掌控到銷售品項甚至是銷售單品的市場趨勢。掌控終端并不是單純的了解終端在哪，哪些未鋪貨，更應該是掌控和優化終端的訂貨習慣、訂貨規律，訂貨SKU數、訂貨產品搭配、單次訂貨金額。

        從終端的銷售單品，品牌企業可以掌控產品市場鋪貨率，了解市場缺口，了解市場增長點在那；通過訂貨規律了解市場消費規律等；通過訂貨習慣標記門店更能接受的市場行為，通過市場行為制定刺激市場的訂貨政策。

 2.2 調整渠道政策費用投放方式以達成終端訂貨行為掌控

        過往的渠道銷售政策，品牌企業傳統上的市場費用更多的投入到了出貨和氛圍，以渠道進貨額的達成為評判市場費用的依據，以返利返點的形式給到經銷商的補貼。品牌企業在制定渠道促銷的時候應更關注的是Sell-Out終端門店訂單，通過隨單類促銷形式來刺激銷量，銷售政策更多的是直達門店，以隨單類活動反應的市場的真實交易來支持起經銷商的市場增長，進行門店促銷訂單的執行與追蹤，活動管理監控的關鍵點如下：

• 做什么活動：通過活動形式的制定活動范圍和活動對象
• 目標效果：活動目標和達成效果，
• 團隊與負責人：在哪個經銷商發生的，是由哪個SR或DSR做的執行配送
• 執行門店：在哪個門店做的，門店是誰通過什么方式完成訂單支付
• 執行結果：經銷商做了多少，墊付金額多少，可兌付資金多少，何時可以兌付
• 執行分析：執行活動周期內給品牌企業和經銷商帶來多少增長，同比和環比效果如何，市場空缺與目標增長區域，終端客群促銷敏感度。

2.3快速建立數字化鏈路執行終端訂單掌控和促銷

        以往終端隨單類政策，品牌商在費用政策組合中往往也包括， 但該類政策通過經銷商執行時損耗較多，核銷困難，同時品牌企業的市場掌控能力參差不齊，渠道經銷商的自我能力更是云泥之別，但品牌企業要做到全渠道掌控，就需要更接地氣的管理工具方案，支持終端促銷同步執行。

• 管理體系完善的經銷商：在不影響經銷商的自主管理流程的前提下，給出數據抽取方案獲取跟核心品牌相關的訂單和門店執行情況；針對市場執行，結合現有的工具輔助訂單與促銷生成工具完成最終訂單的支付收款動作。
• 管理體系尚不夠完善的經銷商：提供功能可供選擇的管理平臺，經銷商根據自己的經營流程情況自主選擇對應的標準功能完成市場的執行，陳列檢查、訂單生成和支付收款。
• 推進品牌B2B建設：完成終端直接觸達，品牌B2B訂貨只是結果，而更需要從終端店主社群建立（第一社群），終端政策直達，終端自主陳列，幫助經銷商增長銷量，允許經銷商多品類，線上線下政策一體化等角度推進。

        通過市場執行數據的各種不同的收集方式，幫助品牌企業建立數據中控臺，讓渠道管理與執行團隊與經銷商團隊能實時掌控營銷進度與執行缺失情況，進行三層次洞察。

• 產品分析：產品結構與盈利結構，產品利潤分析，銷售量分析，以及市場競爭的優劣勢，客戶滿足率和客戶需求的匹配度。
• 市場分析：客戶的盈利點，客戶價值和獲利能力分析，幫助品牌企業與經銷商完成市場分析，同步對客戶服務的深入分析，訂單滿足率，訂單產品結構，配送到貨率，客戶滿意度等等
• 戰略發展分析：通過客戶、產品、市場、環境、營銷等綜合分析，給品牌企業更好的市場指導，幫助經銷商和品牌企業做好下一階段的市場費用投入，營銷方案建議。

作者介紹：

肖慶民 上海文瀝信息技術有限公司（www.ln-zyhb.com）VP

肖慶民先生具有20以上的供應鏈管理和B2B電子商務領域的信息化建設從業經歷，在快消品、耐用消費品等制造業及流通領域研究多年，服務了十多家國際知名企業，使他積累了豐富的經驗和諸多行之有效的方法論，肖慶民先生在供應鏈金融領域也有深入研究。